In verband met het vertrek van het huidige afdelingshoofd en de fase van doorontwikkeling van de organisatie naar ‘minder management en meer inhoud’, zijn wij op zoek naar ervaren interim manager, die de medewerkers van de afdeling Dienstverlening (DVL) meeneemt in het verander-/ontwikkeltraject dat met de afdeling is ingezet.
 
Binnen de afdeling DVL komen vele klantcontacten bij elkaar. De klant staat centraal en maatwerk is ons streven. De afdeling is verantwoordelijk voor een breed takenpakket zoals o.a. vergunningverlening, toezicht en handhaving, belastingen, geo-infomatie, veiligheid en evenementen, bestemmingsplannen en burgerzaken, telefonie en informatiebalie (receptie). We anticiperen op de toekomst door verdere ontwikkeling, vernieuwing, innovatie etc. van het productenaanbod en de bedrijfsvoering. Wij willen dit realiseren door goed gemotiveerde medewerkers, die trots zijn op hun werk en die kansen krijgen zich te ontwikkelen.

Op dit moment is in de organisatie de ontwikkeling gaande naar steeds meer verantwoordelijkheid bij professionals zelf als individu en als team. Altijd in de context van de maatschappelijke opgaven en de gemeente als geheel. De rol van team’leiders’ verschuift daarmee steeds meer naar team’coaches’. Hierbij verandert ook de rol van afdelingshoofden. We zien hier overigens wel grote faseverschillen binnen de organisatie. Sommigen hebben hun handen nog vol aan deze 'zelfstandigheidsopgave' in hun afdeling, terwijl anderen steeds meer tijd en nadruk op inhoudelijk strategische vraagstukken (kunnen) leggen. De verwachting is dat we uiteindelijk naar een kleiner management team/directie team (MT/DT) toe kunnen groeien met (nog) meer focus op bestuurlijk/politieke en concernbrede opgaven en minder op separate afdelingen. In het MT is intussen afgesproken dat we een jaar uittrekken voor een leertraject waardoor afdelingshoofden eind 2017 niet meer als ‘afdelingshoofd’ nodig zijn.

De afdeling DVL heeft na een inventarisatiefase (wat gaat goed en wat kan beter?) de stap gezet naar de verbeterfase (welke acties ter verbetering kunnen worden uitgezet?). De voortgang van deze vernieuwende initiatieven gaat in deze fase echter traag. DVL lijkt last te hebben van het ‘happy familie syndroom’: de norm is dat iedereen boven tafel aardig is tegen elkaar, en onder tafel houden mensen elkaar kort en is er een stevige ongeschreven ‘mores’. Met name het laatste heeft een remmende werking. Dit is intussen besproken met de teamleiders en met de vier teams.

Gezien de problematiek bij DVL zal in 2017 een fundamentele omslag gemaakt moeten worden in de onderliggende mores en het acteren van medewerkers en leidinggevenden daarin om de doelstelling waar te kunnen maken.
Het resultaat daarvan is een afdeling:
- die zelfreflectief is: er zit geen licht meer tussen het zelfbeeld en het beeld vanuit de omgeving van de afdeling en dat wordt regelmatig gecheckt
- die de taken waarvoor ze verantwoordelijk is effectief uitvoert en verwachtingen daaromtrent goed managet en dat doet in goede  samenwerking met bestuur, de rest van de organisatie en de samenleving
- die open, transparant en veilig is waardoor er effectief wordt geleerd: problemen, lastige kwesties etc. worden open besproken en effectief opgelost zodat ze niet onder tafel verdwijnen en/of blijven sluimeren maar er effectief van geleerd wordt (= sociale hygiëne)
- waar helderheid wordt gegeven omtrent ieders bijdrage aan zowel het resultaat als de onderlinge cultuur
- waar mensen ruimte ervaren om verantwoordelijkheid te nemen en dat ook daadwerkelijk doen en groepen mensen uiteindelijk het werk met elkaar goed organiseren en blijven verbeteren (lean)
- waar mensen met plezier hard werken, met een werkdruk die ze ‘handelen’, met focus op de stad en waar de energie niet op gaat aan onderling gedoe maar aan de lat steeds hoger leggen in onze dienstverlening en resultaten
- welke zich effectief door ontwikkelt op de veranderingen in wetgeving, digitalisering en dienstverlening etc.

Borging van de integrale opgaven:
Inhoudelijk zijn er drie belangrijke  thema’s waarop vernieuwing / ontwikkeling cruciaal is voor de gemeente. Deze thema’s hebben allen een relatie met andere afdelingen cq spelen concernbreed:
1. Implementatie Omgevingswet
2. Doorgaande ontwikkeling van de Dienstverlening
3. Integrale sturing op en ontwikkeling van Handhaving
Deze thema’s worden geborgd bij drie leden uit het MT.

Voor de borging van het hierboven geschetste traject en de verdere ontwikkeling in de organisatie is het een voorwaarde dat er in een vorm van co-creatie met de organisatie wordt gewerkt. Hiertoe zal een linking pin gevormd worden door de interim manager met een vierde lid uit het MT alsmede met ondersteuning vanuit P&O. Deze laatste zal als sparring partner voor de interim manager optreden en zorg dragen voor de continuïteit van de ontwikkelingen.



Kandidaatomschrijving

Wij zoeken een stevig persoon die zijn/haar sporen heeft verdiend op het gebied van een fundamentele cultuuromslag binnen een afdeling/organisatie. Van de persoon verwachten we een duidelijke en bij ons passende visie op het op een veilige en doortastende manier werken aan het zelf organiserend vermogen van teamleiders en groepen medewerkers alsmede de competenties om dat in de praktijk ook daadwerkelijk voor elkaar te krijgen.


Eisen

Minimaal 5 jaar relevante werkervaring

-Plan van aanpak/stappenplan: m.b.t. de samenwerking t.a.v. co-creatie (met sparring partner uit MT en P&O) voor een vorm van co-creatie met de organisatie om de ingezette veranderingen te borgen.


aanleveren na gunning
-VOG

Gunningscriteria